Berminat melanjutkan studi di luar negeri? Jika pertanyaan ini diajukan kepada pemuda-pemudi Indonesia, sudah dapat dipastikan jawabannya adalah ya. Namun belum tentu semuanya menjawab dengan antusias. Mengapa demikian? Karena tidak semua orang merasa bisa memiliki kesempatan untuk studi di luar negeri. Dan yang menjadi kendala utama adalah masalah biaya, khususnya mereka yang berada di daerah dan tidak memiliki akses informasi.
Banyak putera-puteri daerah yang memiliki potensi akademis untuk melanjutkan pendidikan tinggi bahkan sampai ke luar negeri, namun terbentur oleh kendala besarnya biaya yang dibutuhkan. Padahal dengan adanya kesempatan belajar di negara lain akan memperluas wawasan dan cara berpikir global serta meningkatkan kemampuan berbahasa asing dalam rangka menyongsong era Pasar Bebas, selain sebagai bagian dari usaha pemerataan pembangunan. Untuk itu perlu membuka kesempatan seluas-luasnya bagi putra-putri Indonesia khususnya golongan menengah ke bawah yang berada di daerah untuk memiliki akses informasi yang sama, terutama melalui pendidikan.
Pemerintah melalui Departemen Pendidikan Nasional, telah menjadikan pendidikan sebagai salah satu fokus utama pembangunan dalam rangka mencerdaskan bangsa sekaligus mempersiapkan generasi penerus yang siap bersaing di era globalisasi. Upaya yang dilakukan pemerintah termasuk menyalurkan dana-dana bantuan pendidikan luar negeri agar bisa mencapai jangkauan yang lebih luas.
Untuk membantu program-program pemerintah, bank-bank di Indonesia telah menyisihkan sebagian dana untuk disalurkan melalui program-program CSR (Corporate Social Responsibility), termasuk di bidang pendidikan. Diharapkan program-program tersebut mendorong pemerataan kesempatan mendapatkan pendidikan setinggi-tingginya khususnya bagi mereka yang tidak mampu namun memiliki potensi.
Sebenarnya potensi ekonomi yang ada di daerah memungkinkan masyarakatnya untuk dapat membiayai putra-putrinya bersekolah tinggi hingga ke luar negeri. Beberapa hal yang mungkin menjadi kendala adalah:
• Jumlah penghasilan mereka umumnya tidak tetap (misalnya sebagai petani atau nelayan)
• Dibutuhkannya biaya yang cukup besar di awal untuk persiapan dan masa awal studi
• Kesulitan mencari sumber dana talangan, termasuk dari lembaga pembiayaan, karena sulitnya menilai kelayakan antara usaha yang dijadikan jaminan dengan tujuan pembiayaan (pendidikan anak)
• Kekhawatiran terhadap kemungkinan efek negatif terhadap perilaku putera-puteri mereka yang bersekolah di luar negeri (cultural shock)
Dari pengalaman Penulis, Australia dapat menjadi alternatif utama untuk studi di luar negeri dengan pertimbangan antara lain:
1. Letak geografisnya yang relatif dekat dengan Indonesia
2. Standar pendidikan yang kompetitif di tingkat global karena mayoritas universitas di Australia milik pemerintah dengan akreditasi dari lembaga-lembaga pendidikan di luar Australia seperti Eropa atau Amerika
3. Jenjang dan bidang studi yang semakin bervariasi dan menawarkan banyak pilihan sesuai trend perkembangan global
4. Banyaknya kesempatan beasiswa yang ditawarkan kepada putra-putri Indonesia dengan potensi terbaik baik dari pemerintah Australia seperti melalui ADS/Ausaid ataupun dari pihak swasta ataupun dari universitas sendiri.
5. Beberapa kota di Australia di luar Sydney dan Melbourne dapat direkomendasikan karena memiliki indeks biaya hidup (living cost) terendah, ditambah adanya fasilitas-fasilitas kemudahan (concessions) untuk pelajar/mahasiswa seperti transportasi umum
6. Banyaknya mahasiswa Indonesia yang sedang/telah menuntut ilmu di berbagai universitas dan adanya organisasi mahasiswa dan masyarakat Indonesia disana akan membantu dalam hal:
• Koordinasi mulai dari penjemputan sampai pengenalan wilayah untuk mempercepat adaptasi wilayah dan budaya termasuk melapor ke pewakilan pemerintah RI setempat
• Mendata dan merekomendasikan alternatif tempat tinggal yang layak dan relatif murah bagi para calon peserta
• Menjembatani komunikasi dengan pihak universitas serta memberikan mentoring untuk memudahkan mereka mengikuti pelajaran termasuk meminjamkan buku-buku teks yang digunakan
• Memberikan informasi dan rekomendasi untuk mendapatkan pekerjaan paruh waktu agar lebih cepat
• Membantu pengurusan dokumen dan hal-hal yang diperlukan agar dapat bekerja paruh waktu seperti visa kerja dari Imigrasi (DIMIA), registrasi pajak (TFN) dari ATO, dan pembukaan rekening bank
• Menginventarisir barang-barang mereka yang telah selesai studi dan akan pulang untuk didistribusikan kepada yang membutuhkan
• Mempersiapkan dana talangan (pinjaman) dari kas organisasi untuk kondisi yang benar-benar darurat dan membutuhkan likuiditas cepat
Agar program ini dapat direalisasikan dengan lebih efektif, maka perbankan perlu beraliansi dengan beberapa pihak terkait seperti:
1. Para alumni yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia untuk penyebaran informasi dan mencari bibit-bibit potensial serta memberikan pengarahan (orientation) dan bimbingan (counseling) kepada calon peserta dan orangtuanya yang telah menyatakan berminat termasuk mempersiapkan peserta mengikuti ujian potensi akademis seperti aptitude test, kemampuan bahasa Inggris, serta teknik wawancara yang akan menentukan kompetensi akademis masing-masing calon peserta
2. Lembaga pendidikan di negara tujuan (misalnya: Australia), dimana bank dapat membantu proses perekrutan para calon pelajar/mahasiswa yang berminat dan berpotensi, melalui kerjasama dengan International Office dimana bank berperan sebagai penghubung (liaison) melalui jaringan kantornya yang tersebut di seluruh wilayah Indonesia
3. Organisasi-organisasi masyarakat Indonesia di negara tujuan sebagai akses untuk mendapatkan akomodasi/tempat tinggal yang layak dan terjangkau serta jaringan informasi kesempatan bekerja yang luas agar dapat segera membiayai sendiri (swadana) studinya sehingga tidak terlalu lama bergantung dari dana beasiswa ataupun dana program CSR bank
Bagi perbankan, hal ini membuka peluang baru dalam alternatif penyaluran kredit sekaligus sebagai salah satu wujud kepedulian bank terhadap pembangunan sumberdaya manusia yang merata bagi seluruh lapisan masyarakat melalui program-program CSR perbankan, yaitu untuk pembiayaan studi di luar negeri bagi putera-puteri yang memiliki potensi akademis dengan sumber pembayaran (repayment capacity) berasal dari usaha orangtuanya. Setelah adanya usulan calon-calon peserta yang telah diseleksi awal kompetensi akademisnya, bank akan melakukan peninjauan kondisi usaha orangtua untuk mengukur kesanggupan dan kelayakan mereka dalam mengembalikan pinjaman. Hasil akhir penilaian akan menentukan kemampuan finansiil calon peserta dalam hal repayment capacity.
Dari hasil seleksi potensi akademis dan finansiil, bagi mereka yang memenuhi syarat akan dibuat ranking dengan bobot yang ditentukan untuk masing-masing parameter (bobot akademis lebih besar dari bobot finansiil). Apabila pemeringkatan berdasarkan kemampuan akademis dan finansiil diatas siap, data tersebut kemudian diajukan kepada pihak yang terkait (ADS, Departemen Pendidikan Nasional RI, dan universitas-universitas di Australia khususnya yang menawarkan subsidi dana/beasiswa) untuk dipertimbangkan dari segi kelayakan.
Selain upaya diatas, alternatif bantuan pembiayaan adalah pemberian pinjaman lunak dari bank sebagai bagian dari program CSR untuk biaya persiapan dan periode awal studi. Selanjutnya calon-calon peserta akan diberikan bimbingan untuk memilih universitas/lembaga pendidikan yang sesuai minat disertai pembekalan tentang kondisi riil di negara tujuan sebagai fisik dan mental. Mereka juga akan dibantu dalam hal memenuhi persyaratan-persyaratan yang ditentukan seperti IELTS, dll., serta untuk mendaftarkan diri hingga memperoleh Letter of Offer. Persiapan bisa dilakukan di daerah asal berkoordinasi dengan persatuan alumni setempat, hingga dikumpulkan di Jakarta untuk persiapan keberangkatan.
Jumat, 28 Mei 2010
YOU GIVE YOUR BEST, WE TAKE CARE OF THE REST
Penerapan konsep Strategic Business Unit (SBU) oleh suatu perusahaan yang memiliki organisasi besar dengan struktur yang relative kompleks mendorong setiap unit kerja untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya yang secara riil diwujudkan dalam bentuk profitabilitas. Setiap unit bisnis didorong untuk dapat memiliki peran yang cukup strategis dalam pengembangan bisnis sesuai dengan segmen pekerjaan dan pelanggan yang dikelolanya dengan tujuan untuk dapat memberikan kontribusi terbesar dalam profitabilitas perusahaan. Untuk itu setiap unit bisnis dituntut agar dapat menjadikan unit kerjanya berorientasi bisnis.
Langkah yang telah dilakukan manajemen untuk mengantisipasi perubahan diatas adalah dengan menyesuaikan atau merubah struktur organisasi setiap unit bisnis agar menjadi lebih fokus dan dan efektif dalam menjalankan bisnis. Namun hal ini baru merupakan tahap awal dari proses untuk menjadikan organisasi lebih efektif. Selanjutnya diperlukan upaya-upaya untuk mengoptimalkan interaksi fungsional antar unit kerja di bawah setiap bisnis unit agar dapat berkoordinasi dengan baik dalam pelaksanaan pekerjaan. Hal ini memerlukan keterlibatan dan kontribusi khususnya yang bersifat strategis dari seluruh pegawai agar tujuan pengembangan bisnis dapat tercapai.
Interaksi di tempat kerja tidak dapat dipungkiri menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari pegawai, bahkan sebagian pegawai lebih banyak menghabiskan waktunya di tempat kerja daripada di rumah. Keseharian para pegawai di tempat kerja tentunya membuat mereka memahami apa yang terjadi di tempat kerjanya dan tentunya untuk pegawai yang kritis dan peduli akan dapat melihat jika ada hal-hal yang kurang selaras di pekerjaan dan dirasakan perlu untuk diperbaiki. Sebagai pegawai tentunya mereka berkepentingan pula terhadap kelancaran pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh terhadap kinerja baik individu maupun sebagai tim di unit bisnis.
Salah satu cara untuk merangsang keterlibatan para pegawai adalah dengan mengadakan kontes untuk menghimpun masukan-masukan yang sifatnya dapat mendorong akselerasi dalam proses pelaksanaan pekerjaan.
Bagaimana kontes tersebut berjalan? Mekanisme pelaksanaannya pada prinsipnya sangat sederhana. Kontes terbuka untuk seluruh pegawai dengan topik diarahkan pada hal-hal yang dapat meningkatkan fungsi strategis unit bisnis. Pegawai dapat mengikuti kontes baik secara individu maupun secara tim maksimum 2 (dua) orang.
Pegawai yang mendaftar sebagai peserta harus menyerahkan tema yang akan dibahas kepada Tim Panitia. Tema-tema yang masuk kemudian dicek ulang untuk memastikan tidak ada tema yang dianggap sama atau menjurus sama. Dalam hal demikian, maka peserta diberi kesempatan untuk meyakinkan Tim bahwa tema yang diajukannya berbeda, atau mengganti dengan tema lain.
Hasil karya peserta dalam bentuk paper terstruktur yang memuat Permasalahan, Pembahasan dan Kesimpulan, serta dibatasi jumlah halamannya untuk memastikan peserta menggunakan bahasa yang efektif dalam penyampaian idenya. Peserta juga harus menyiapkan rangkuman tulisannya dalam format presentasi.
Adapun faktor-faktor yang akan dijadikan pertimbangan dalam menilai karya peserta meliputi:
1. Originality: tulisan harus merupakan karya asli peserta. Diperkenankan sumber ide tulisan diinspirasikan dari karya orang lain namun harus disertai modifikasi maupun improvisasi sehingga tidak menjiplak secara utuh.
2. Content: isi tulisan harus mencakup tema-tema yang bersifat strategis bagi pengembangan bisnis WMG baik secara langsung maupun tidak langsung, misalnya tentang :
• Strategic Alliance : bagaimana menciptakan keselarasan interaksi antar unit kerja serta menciptakan sinergi dalam menyelesaikan pekerjaan baik secara internal unit bisnis maupun dengan unit kerja lain di Bank Mandiri.
• Service Quality : usaha-usaha meningkatkan customer perceived value (internal/eksternal) atau pihak-pihak terkait lain terhadap service level yang diberikan unit bisnis baik yang bersifat tangible maupun intangible.
• Area Focus : isi tulisan agar diarahkan pada satu aspek tertentu yang menurut peserta perlu ditingkatkan, misalnya untuk unit bisnis yang langsung berhubungan dengan nasabah bisa meliputi aspek Product, People, Channel, ataupun Marketing Strategy.
• Profit Concern : organisasi yang berbasis SBU menitikberatkan pada profitabilitas. Karenanya peserta dapat mencantumkan upaya-upaya untuk meningkatkan revenue dan/atau menurunkan cost bank termasuk pengelolaan expenses secara optimal.
Tema yang dipilih bisa mencakup salah satu atau kombinasi dari tema-tema diatas. Namun perlu dipertimbangkan bahwa bagaimanapun cakupan tema yang dipilih harus tetap dibahas secara spesifik dan tajam.
3. Applicability: Bagaimanapun bagusnya usulan yang dibuat tentulah jadi berkurang manfaatnya apabila tidak dapat langsung diterapkan di unit kerja. Seberapa dekat keterkaitannya dengan kondisi pekerjaan saat ini menentukan nilai tulisan yang disampaikan peserta.
4. Writing Skill: menyangkut dua hal yang berkaitan dengan teknik dan gaya penulisan, yaitu:
• Sistematika (struktur & alur tulisan)
• Tata Bahasa (pemilihan kata dan bentuk kalimat yang komunikatif)
5. Presentation Skill: bagaimana peserta menyampaikan idenya secara verbal termasuk menanggapi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sehingga dapat meyakinkan pihak-pihak yang berkepentingan bahwa idenya akan memberikan nilai tambah bagi perusahaan.
Sistem penilaian didasarkan atas pembobotan terhadap masing-masing faktor yang dijadikan aspek penilaian. Bobot yang diberikan untuk masing-masing aspek disesuaikan dengan korelasinya untuk mengukur kompetensi peserta sesuai sistem penilaian terlampir.
Sebagaimana halnya sebuah Kontesm, maka pemenangnya akan mendapatkan hadiah. Sesuai dengan tujuan dilaksanakannya kontes yaitu untuk merangsang kepedulian pegawai dan keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap perusahaan, maka hadiah yang diberikan diharapkan dapat mengapresiasi pegawai agar selalu kompeten dan concern terhadap pekerjaannya.
Untuk itu hadiah yang diberikan diusulkan agar dapat diberikan dalam dua bentuk, yaitu:
• Langsung dapat dinikmati pegawai, misalnya dalam bentuk tunai ataupun barang;
• Tidak langsung, yaitu berupa contribution point/cum yang menjadi nilai tambah dalam penilaian pegawai.
Dengan diadakannya kontes ini, maka diharapkan dapat membiasakan pegawai untuk memiliki sikap peduli terhadap lingkungan kerja serta menumbuhkan rasa tanggung jawab terhadap kualitas hasil pekerjaan.
Langkah yang telah dilakukan manajemen untuk mengantisipasi perubahan diatas adalah dengan menyesuaikan atau merubah struktur organisasi setiap unit bisnis agar menjadi lebih fokus dan dan efektif dalam menjalankan bisnis. Namun hal ini baru merupakan tahap awal dari proses untuk menjadikan organisasi lebih efektif. Selanjutnya diperlukan upaya-upaya untuk mengoptimalkan interaksi fungsional antar unit kerja di bawah setiap bisnis unit agar dapat berkoordinasi dengan baik dalam pelaksanaan pekerjaan. Hal ini memerlukan keterlibatan dan kontribusi khususnya yang bersifat strategis dari seluruh pegawai agar tujuan pengembangan bisnis dapat tercapai.
Interaksi di tempat kerja tidak dapat dipungkiri menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari pegawai, bahkan sebagian pegawai lebih banyak menghabiskan waktunya di tempat kerja daripada di rumah. Keseharian para pegawai di tempat kerja tentunya membuat mereka memahami apa yang terjadi di tempat kerjanya dan tentunya untuk pegawai yang kritis dan peduli akan dapat melihat jika ada hal-hal yang kurang selaras di pekerjaan dan dirasakan perlu untuk diperbaiki. Sebagai pegawai tentunya mereka berkepentingan pula terhadap kelancaran pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh terhadap kinerja baik individu maupun sebagai tim di unit bisnis.
Salah satu cara untuk merangsang keterlibatan para pegawai adalah dengan mengadakan kontes untuk menghimpun masukan-masukan yang sifatnya dapat mendorong akselerasi dalam proses pelaksanaan pekerjaan.
Bagaimana kontes tersebut berjalan? Mekanisme pelaksanaannya pada prinsipnya sangat sederhana. Kontes terbuka untuk seluruh pegawai dengan topik diarahkan pada hal-hal yang dapat meningkatkan fungsi strategis unit bisnis. Pegawai dapat mengikuti kontes baik secara individu maupun secara tim maksimum 2 (dua) orang.
Pegawai yang mendaftar sebagai peserta harus menyerahkan tema yang akan dibahas kepada Tim Panitia. Tema-tema yang masuk kemudian dicek ulang untuk memastikan tidak ada tema yang dianggap sama atau menjurus sama. Dalam hal demikian, maka peserta diberi kesempatan untuk meyakinkan Tim bahwa tema yang diajukannya berbeda, atau mengganti dengan tema lain.
Hasil karya peserta dalam bentuk paper terstruktur yang memuat Permasalahan, Pembahasan dan Kesimpulan, serta dibatasi jumlah halamannya untuk memastikan peserta menggunakan bahasa yang efektif dalam penyampaian idenya. Peserta juga harus menyiapkan rangkuman tulisannya dalam format presentasi.
Adapun faktor-faktor yang akan dijadikan pertimbangan dalam menilai karya peserta meliputi:
1. Originality: tulisan harus merupakan karya asli peserta. Diperkenankan sumber ide tulisan diinspirasikan dari karya orang lain namun harus disertai modifikasi maupun improvisasi sehingga tidak menjiplak secara utuh.
2. Content: isi tulisan harus mencakup tema-tema yang bersifat strategis bagi pengembangan bisnis WMG baik secara langsung maupun tidak langsung, misalnya tentang :
• Strategic Alliance : bagaimana menciptakan keselarasan interaksi antar unit kerja serta menciptakan sinergi dalam menyelesaikan pekerjaan baik secara internal unit bisnis maupun dengan unit kerja lain di Bank Mandiri.
• Service Quality : usaha-usaha meningkatkan customer perceived value (internal/eksternal) atau pihak-pihak terkait lain terhadap service level yang diberikan unit bisnis baik yang bersifat tangible maupun intangible.
• Area Focus : isi tulisan agar diarahkan pada satu aspek tertentu yang menurut peserta perlu ditingkatkan, misalnya untuk unit bisnis yang langsung berhubungan dengan nasabah bisa meliputi aspek Product, People, Channel, ataupun Marketing Strategy.
• Profit Concern : organisasi yang berbasis SBU menitikberatkan pada profitabilitas. Karenanya peserta dapat mencantumkan upaya-upaya untuk meningkatkan revenue dan/atau menurunkan cost bank termasuk pengelolaan expenses secara optimal.
Tema yang dipilih bisa mencakup salah satu atau kombinasi dari tema-tema diatas. Namun perlu dipertimbangkan bahwa bagaimanapun cakupan tema yang dipilih harus tetap dibahas secara spesifik dan tajam.
3. Applicability: Bagaimanapun bagusnya usulan yang dibuat tentulah jadi berkurang manfaatnya apabila tidak dapat langsung diterapkan di unit kerja. Seberapa dekat keterkaitannya dengan kondisi pekerjaan saat ini menentukan nilai tulisan yang disampaikan peserta.
4. Writing Skill: menyangkut dua hal yang berkaitan dengan teknik dan gaya penulisan, yaitu:
• Sistematika (struktur & alur tulisan)
• Tata Bahasa (pemilihan kata dan bentuk kalimat yang komunikatif)
5. Presentation Skill: bagaimana peserta menyampaikan idenya secara verbal termasuk menanggapi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sehingga dapat meyakinkan pihak-pihak yang berkepentingan bahwa idenya akan memberikan nilai tambah bagi perusahaan.
Sistem penilaian didasarkan atas pembobotan terhadap masing-masing faktor yang dijadikan aspek penilaian. Bobot yang diberikan untuk masing-masing aspek disesuaikan dengan korelasinya untuk mengukur kompetensi peserta sesuai sistem penilaian terlampir.
Sebagaimana halnya sebuah Kontesm, maka pemenangnya akan mendapatkan hadiah. Sesuai dengan tujuan dilaksanakannya kontes yaitu untuk merangsang kepedulian pegawai dan keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap perusahaan, maka hadiah yang diberikan diharapkan dapat mengapresiasi pegawai agar selalu kompeten dan concern terhadap pekerjaannya.
Untuk itu hadiah yang diberikan diusulkan agar dapat diberikan dalam dua bentuk, yaitu:
• Langsung dapat dinikmati pegawai, misalnya dalam bentuk tunai ataupun barang;
• Tidak langsung, yaitu berupa contribution point/cum yang menjadi nilai tambah dalam penilaian pegawai.
Dengan diadakannya kontes ini, maka diharapkan dapat membiasakan pegawai untuk memiliki sikap peduli terhadap lingkungan kerja serta menumbuhkan rasa tanggung jawab terhadap kualitas hasil pekerjaan.
TIGA MENUJU SEMPURNA
“High achievement comes from high aims.”
- King Ching of Chou (1100 B.C.)
Dalam suatu sesi training yang Penulis ikuti, pernah muncul pertanyaan yang diajukan oleh salah satu peserta training dari unit kerja lain. Pertanyaan yang diajukan sekilas terdengar sangat “rutin” dan bernada mengeluh: Sebenarnya apa sih yang diinginkan oleh manajemen? Sebelumnya seluruh unit kerja diberikan arahan untuk memfokuskan target kepada pencapaian contribution margin. Namun kemudian seperti ada perubahan target dari manajemen yang semula fokus pada contribution margin beralih ke market share. Apakah yang sebenarnya ingin dituju manajemen?
Menurut Penulis, apa yang dilakukan oleh manajemen perusahaan seperti hal diatas belum tentu merupakan perubahan kontroversial yang muncul akibat distorsi ataupun disorientasi target yang dialami manajemen. Justru tampaknya hal tersebut dilakukan sebagai bagian dari strategi manajemen dalam mengkalibrasikan target serta merealisasikan upaya-upaya pencapaiannya. Karena organisasi bisnis manapun tentunya akan menempatkan laba sebagai tujuan utama, atau seperti istilah sehari-hari yang sering kita dengar bahwa tujuan utama adalah “Ujung-ujungnya duit!”.
Lantas bagaimana hubungan antara contribution margin dan market share? Contribution margin (CM) merupakan indikasi besarnya keuntungan yang bisa diciptakan oleh suatu perusahaan dari transaksi produk dan jasa yang dilakukannya dengan counterparty. Sementara market share (MS) biasanya dijadikan indikasi terhadap kesuksesan perusahaan dalam melakukan penetrasi di pasar.
Dari penjelasan diatas, pertanyaannya adalah apakah suatu perusahaan yang memiliki CM besar berarti akan mampu melakukan penetrasi pasar lebih agresif? Atau justru bila memiliki MS yang dominan maka suatu perusahaan akan mampu menciptakan CM yang besar? Atau bahkan hubungan keduanya seperti ayam dan telur?
Sebetulnya kedua premis diatas benar, namun memerlukan satu aspek lagi untuk bisa membuat hubungannya tidak seperti ayam dan telur, yaitu adanya brand equity. Brand equity (BE) dapat dipahami secara bebas sebagai marketing value yang diberikan oleh brand perusahaan sebagai intangible asset dimana keberadaannya bisa meningkatkan positioning perusahaan maupun produk-produk yang dijualnya. Seperti ungkapan sehari-hari yang sering kita dengar “Posisi menentukan prestasi”, semakin baik posisi brand suatu perusahaan, maka akan besar peluang perusahaan tersebut untuk dapat menikmati premium price karena semakin tinggi positioning suatu brand biasanya semakin rendah sensitifitas pelanggan terhadap harga produk dan/atau jasa yang dipasarkan dengan brand tersebut.
Keterkaitan ketiganya adalah dengan adanya brand equity yang dinilai tinggi oleh masyarakat (baca: konsumen), maka berarti mereka mempersepsikan produk/jasa yang dikaitkan dengan brand tersebut memiliki kualitas tinggi pula. Akibatnya penetrasi pasar yang dilakukan biasanya akan lebih mudah karena persepsi positif yang dimiliki masyarakat terhadap brand tersebut. Ditambah dengan adanya premium price yang dimiliki, maka kombinasi keduanya akan meningkatkan MS dan CM. Dalam konteks keilmiahan, bias dikatakan BE berperan sebagai independent variable sementara dua lainnya menjadi dependent variable.
Namun demikian, keberadaan ketiganya dalam perusahaan dapat diibaratkan seperti tripod yang melambangkan kehandalan dalam menopang kestabilan posisi benda yang didukung. Namun demikian, kesempurnaan dukungannya tergantung pada keseimbangan ketiga kakinya yang menjadi kekuatan utama.
Artinya, suatu perusahaan yang didukung oleh adanya ketiga hal yaitu CM, MS dan BE memiliki potensi kekuatan yang akan menopang eksistensi perusahaan secara konsisten. Yang selanjutnya perlu dilakukan adalah bagaimana strategi mengembangkan dan memelihara ketiganya secara simultan agar tumbuh seimbang dalam perusahaan sehingga benar-benar dapat menjadi tiang penopang yang sempurna bagi perusahaan.
Ketidakseimbangan pertumbuhan ketiga hal tersebut dalam perusahaan dapat diibaratkan seperti sebuah tripod yang memiliki tiga kaki yang tidak sama panjang. Bayangkan tripod yang kaki-kakinya tidak seimbang, akibatnya walaupun tripod tersebut masih tetap dapat berdiri dan berfungsi menopang, namun dengan salah satu saja kakinya lebih pendek maka tripod tersebut tidak akan mencapai ketinggian yang ideal yang diperlukan seorang fotografer untuk mendapatkan sudut yang tepat dalam membidik obyek.
Tantangan yang harus dijawab adalah bagaimana meningkatkan BE? Menyitir ucapan Henry Ford “You can’t build a reputation on what you are going to do”, maka segera lakukan inovasi atau diferensiasi agar brand yang dimiliki selalu menjadi yang pertama diingat oleh konsumen diantara seluruh brand pesaing (top of mind/brand salience). Dalam beberapa kasus pemuatan iklan secara gencar kelihatannya dapat meningkatkan awareness konsumen walaupun belum bisa dibuktikan keterkaitan langsung antara iklan dengan peningkatan akuisisi pelanggan.
Cara lainnya adalah dengan masuk ke niche market. Namun upaya ini harus diiringi dengan kemampuan untuk mengedukasi (baca: men-drive) kebutuhan konsumen yang lebih luas untuk segmen tersebut dalam rangka memperluas pasar. Tetap waspada, karena para pesaingpun tentu akan berusaha masuk ke niche market yang menggairahkan. Maka jika ketiga kaki tripod sudah tegak berdiri dengan kokoh, lensa sudah terpasang dengan mantap …… let’s shoot the market!!
- King Ching of Chou (1100 B.C.)
Dalam suatu sesi training yang Penulis ikuti, pernah muncul pertanyaan yang diajukan oleh salah satu peserta training dari unit kerja lain. Pertanyaan yang diajukan sekilas terdengar sangat “rutin” dan bernada mengeluh: Sebenarnya apa sih yang diinginkan oleh manajemen? Sebelumnya seluruh unit kerja diberikan arahan untuk memfokuskan target kepada pencapaian contribution margin. Namun kemudian seperti ada perubahan target dari manajemen yang semula fokus pada contribution margin beralih ke market share. Apakah yang sebenarnya ingin dituju manajemen?
Menurut Penulis, apa yang dilakukan oleh manajemen perusahaan seperti hal diatas belum tentu merupakan perubahan kontroversial yang muncul akibat distorsi ataupun disorientasi target yang dialami manajemen. Justru tampaknya hal tersebut dilakukan sebagai bagian dari strategi manajemen dalam mengkalibrasikan target serta merealisasikan upaya-upaya pencapaiannya. Karena organisasi bisnis manapun tentunya akan menempatkan laba sebagai tujuan utama, atau seperti istilah sehari-hari yang sering kita dengar bahwa tujuan utama adalah “Ujung-ujungnya duit!”.
Lantas bagaimana hubungan antara contribution margin dan market share? Contribution margin (CM) merupakan indikasi besarnya keuntungan yang bisa diciptakan oleh suatu perusahaan dari transaksi produk dan jasa yang dilakukannya dengan counterparty. Sementara market share (MS) biasanya dijadikan indikasi terhadap kesuksesan perusahaan dalam melakukan penetrasi di pasar.
Dari penjelasan diatas, pertanyaannya adalah apakah suatu perusahaan yang memiliki CM besar berarti akan mampu melakukan penetrasi pasar lebih agresif? Atau justru bila memiliki MS yang dominan maka suatu perusahaan akan mampu menciptakan CM yang besar? Atau bahkan hubungan keduanya seperti ayam dan telur?
Sebetulnya kedua premis diatas benar, namun memerlukan satu aspek lagi untuk bisa membuat hubungannya tidak seperti ayam dan telur, yaitu adanya brand equity. Brand equity (BE) dapat dipahami secara bebas sebagai marketing value yang diberikan oleh brand perusahaan sebagai intangible asset dimana keberadaannya bisa meningkatkan positioning perusahaan maupun produk-produk yang dijualnya. Seperti ungkapan sehari-hari yang sering kita dengar “Posisi menentukan prestasi”, semakin baik posisi brand suatu perusahaan, maka akan besar peluang perusahaan tersebut untuk dapat menikmati premium price karena semakin tinggi positioning suatu brand biasanya semakin rendah sensitifitas pelanggan terhadap harga produk dan/atau jasa yang dipasarkan dengan brand tersebut.
Keterkaitan ketiganya adalah dengan adanya brand equity yang dinilai tinggi oleh masyarakat (baca: konsumen), maka berarti mereka mempersepsikan produk/jasa yang dikaitkan dengan brand tersebut memiliki kualitas tinggi pula. Akibatnya penetrasi pasar yang dilakukan biasanya akan lebih mudah karena persepsi positif yang dimiliki masyarakat terhadap brand tersebut. Ditambah dengan adanya premium price yang dimiliki, maka kombinasi keduanya akan meningkatkan MS dan CM. Dalam konteks keilmiahan, bias dikatakan BE berperan sebagai independent variable sementara dua lainnya menjadi dependent variable.
Namun demikian, keberadaan ketiganya dalam perusahaan dapat diibaratkan seperti tripod yang melambangkan kehandalan dalam menopang kestabilan posisi benda yang didukung. Namun demikian, kesempurnaan dukungannya tergantung pada keseimbangan ketiga kakinya yang menjadi kekuatan utama.
Artinya, suatu perusahaan yang didukung oleh adanya ketiga hal yaitu CM, MS dan BE memiliki potensi kekuatan yang akan menopang eksistensi perusahaan secara konsisten. Yang selanjutnya perlu dilakukan adalah bagaimana strategi mengembangkan dan memelihara ketiganya secara simultan agar tumbuh seimbang dalam perusahaan sehingga benar-benar dapat menjadi tiang penopang yang sempurna bagi perusahaan.
Ketidakseimbangan pertumbuhan ketiga hal tersebut dalam perusahaan dapat diibaratkan seperti sebuah tripod yang memiliki tiga kaki yang tidak sama panjang. Bayangkan tripod yang kaki-kakinya tidak seimbang, akibatnya walaupun tripod tersebut masih tetap dapat berdiri dan berfungsi menopang, namun dengan salah satu saja kakinya lebih pendek maka tripod tersebut tidak akan mencapai ketinggian yang ideal yang diperlukan seorang fotografer untuk mendapatkan sudut yang tepat dalam membidik obyek.
Tantangan yang harus dijawab adalah bagaimana meningkatkan BE? Menyitir ucapan Henry Ford “You can’t build a reputation on what you are going to do”, maka segera lakukan inovasi atau diferensiasi agar brand yang dimiliki selalu menjadi yang pertama diingat oleh konsumen diantara seluruh brand pesaing (top of mind/brand salience). Dalam beberapa kasus pemuatan iklan secara gencar kelihatannya dapat meningkatkan awareness konsumen walaupun belum bisa dibuktikan keterkaitan langsung antara iklan dengan peningkatan akuisisi pelanggan.
Cara lainnya adalah dengan masuk ke niche market. Namun upaya ini harus diiringi dengan kemampuan untuk mengedukasi (baca: men-drive) kebutuhan konsumen yang lebih luas untuk segmen tersebut dalam rangka memperluas pasar. Tetap waspada, karena para pesaingpun tentu akan berusaha masuk ke niche market yang menggairahkan. Maka jika ketiga kaki tripod sudah tegak berdiri dengan kokoh, lensa sudah terpasang dengan mantap …… let’s shoot the market!!
Minggu, 23 Mei 2010
TEKNOLOGI UNTUK SANG PRIMADONA
Pada waktu Penulis masih bersekolah di sebuah SMU Negeri di Jakarta Selatan, kelas kami mendapat kesempatan menerima siswi tamu yang berasal dari program pertukaran pelajar AFS. Siswi yang berasal dari Oregon, AS tersebut diberi nama panggilan Atika. Sebagaimana layaknya siswi baru, maka Atika diminta menceritakan secara singkat tentang diri dan keluarganya. Pada waktu diceritakan bahwa ayahnya adalah seorang dokter spesialis yang khusus menangani pasien dengan keluhan di bagian pergelangan tangan, kamipun terheran-heran karena bagaimana mungkin ada dokter yang khusus menangani satu bagian kecil tertentu saja dari tubuh. Sementara yang kami tahu waktu itu walaupun ada dokter spesialis namun bidang spesialisasinya tidak sesempit itu.
Belakangan fenomena seperti ini semakin jelas bagi Penulis, khususnya setelah bergabung dengan Wealth Management Group yang menangani nasabah-nasabah Prioritas Bank Mandiri. Fenomena seperti ini terjadi karena perubahan dalam masyarakat yaitu adanya kenyataan bahwa semakin meningkat taraf kehidupan suatu masyarakat maka permasalahan yang dihadapi akan semakin kompleks dan terdiversifikasi. Hal ini membuat insan-insan di dalam masyarakat tersebut harus mampu mengklasifikasikan serta harus lebih fokus dalam memandang suatu permasalahan agar dapat menemukan solusi yang tepat bagi masing-masing permasalahan yang dihadapi.
Kemudian saya menerima surat elektronis dari seorang rekan pegawai Bank Mandiri yang sedang melaksanakan tugas belajar di Inggris. Dalam kaitan dengan tugas akhir kuliah yang akan dibuat, rekan tersebut bertanya tentang pemanfaatan teknologi yang ada di sektor perbankan seperti dalam bentuk layanan electronic banking dalam rangka mengembangkan bisnis wealth management. Hal yang menarik untuk dibicarakan, bukan?
Berdasarkan data tahun 2005, nasabah Bank Mandiri Prioritas (BMP) yang berjumlah sekitar 1% dari total nasabah ritel Bank Mandiri memberikan kontribusi lebih dari 62% dari total dana retail dengan kontribusi terhadap keuntungan bank sebesar 13%. Dari data diatas terlihat bahwa segmen nasabah yang dikelola oleh Wealth Management Group seharusnya memberikan profitabilitas tinggi. Untuk meningkatkan profitabilitas nasabah tersebut perlu dilakukan berbagai upaya, diantaranya adalah fokus dalam melayani kebutuhan nasabah mengingat bertambah ketatnya persaingan dalam memperebutkan pangsa pasar segmen wealth management.
Salah satu faktor utama yang menentukan tercapainya layanan yang fokus kepada nasabah Mandiri Prioritas adalah kualitas Priority Banking Manager dan Officer yang menjadi ujung tombak (frontliners) Wealth Management Group. Namun saat ini jumlah nasabah Mandiri Prioritas terlalu banyak bila dibandingkan dengan jumlah priority bankers yang bertugas melayani sehingga ratio yang ada sangat jauh dari ideal. Kondisi ini menjadi kendala bagi priority bankers untuk dapat memberikan layanan yang prima dan komprehensif sesuai kebutuhan setiap nasabah.
Menyambung pertanyaan yang dilontarkan oleh rekan pegawai tugas belajar tersebut diatas, maka tampaknya disinilah peran teknologi dapat dimaksimalkan untuk melayani nasabah Mandiri Prioritas. Hal ini sejalan dengan segmentasi yang saat ini tengah dilakukan oleh Wealth Management Group terhadap nasabah-nasabah Mandiri Prioritas yang dibagi menjadi 3 (tiga) segmen sesuai jumlah portfolio nasabah yaitu Mass Affluent, Affluent dan High Networth Individual. Pertanyaannya adalah bagaimana menjadikan virtual marketing yang umumnya digunakan untuk yang bersifat mass menjadi segmented.
Langkah awal yang perlu dilakukan adalah mendata nasabah Mandiri Prioritas yang aware/minded dengan teknologi khususnya internet. Hal ini bisa dilakukan antara lain dengan mengecek secara silang dengan data pengguna internet banking yang dimiliki oleh unit bisnis di Bank Mandiri yang mengelola e-channels. Bahkan untuk memperluas segmen khusus ini dapat dilakukan kerjasama untuk memasarkan internet banking kepada nasabah-nasabah Mandiri Prioritas khususnya segmen Mass Affluent maupun Affluent. Untuk mendukung pemasarannya, alternatif benefit bagi nasabah dapat diberikan dalam bentuk akses internet gratis (free subscription fee) melalui kerjasama dengan ISP yang terpercaya.
Langkah selanjutnya adalah mengembangkan portal khusus Wealth Management/Bank Mandiri Prioritas di website Bank Mandiri tentang investment & treasury products yang hanya bisa diakses oleh nasabah Mandiri Prioritas dan dibuat seinformatif mungkin serta user-friendly berisi:
• Informasi rinci mengenai berbagai jenis produk dan market update
• Manajemen resiko berupa quiz untuk mengukur risk profile nasabah
• Program simulasi bagi nasabah untuk menyusun portfolio investasinya sendiri
• Helpdesk/Hotline siaga 24 jam untuk membantu nasabah
Program ini akan menjadi semacam electronic personal banker sekaligus sarana edukasi kepada nasabah. Diharapkan hasilnya akan lebih efektif karena nasabah dapat mengukur sendiri resikonya secara private dan dilakukan sesuai waktu luang nasabah sehingga hasil analisa diharapkan lebih akurat. Eksklusifitas diberikan kepada nasabah dalam bentuk membership karena hanya nasabah Mandiri Prioritas yang mendapatkan akses untuk bisa menikmati layanan ini sehingga membedakan dari nasabah pengguna internet banking lainnya.
Keuntungan program ini adalah selain jangkauan kepada nasabah yang lebih luas juga biaya yang lebih ekonomis. Hal ini sesuai dengan karakter dari virtual marketing yaitu mass dan cost efficient. Berani mencoba?
Belakangan fenomena seperti ini semakin jelas bagi Penulis, khususnya setelah bergabung dengan Wealth Management Group yang menangani nasabah-nasabah Prioritas Bank Mandiri. Fenomena seperti ini terjadi karena perubahan dalam masyarakat yaitu adanya kenyataan bahwa semakin meningkat taraf kehidupan suatu masyarakat maka permasalahan yang dihadapi akan semakin kompleks dan terdiversifikasi. Hal ini membuat insan-insan di dalam masyarakat tersebut harus mampu mengklasifikasikan serta harus lebih fokus dalam memandang suatu permasalahan agar dapat menemukan solusi yang tepat bagi masing-masing permasalahan yang dihadapi.
Kemudian saya menerima surat elektronis dari seorang rekan pegawai Bank Mandiri yang sedang melaksanakan tugas belajar di Inggris. Dalam kaitan dengan tugas akhir kuliah yang akan dibuat, rekan tersebut bertanya tentang pemanfaatan teknologi yang ada di sektor perbankan seperti dalam bentuk layanan electronic banking dalam rangka mengembangkan bisnis wealth management. Hal yang menarik untuk dibicarakan, bukan?
Berdasarkan data tahun 2005, nasabah Bank Mandiri Prioritas (BMP) yang berjumlah sekitar 1% dari total nasabah ritel Bank Mandiri memberikan kontribusi lebih dari 62% dari total dana retail dengan kontribusi terhadap keuntungan bank sebesar 13%. Dari data diatas terlihat bahwa segmen nasabah yang dikelola oleh Wealth Management Group seharusnya memberikan profitabilitas tinggi. Untuk meningkatkan profitabilitas nasabah tersebut perlu dilakukan berbagai upaya, diantaranya adalah fokus dalam melayani kebutuhan nasabah mengingat bertambah ketatnya persaingan dalam memperebutkan pangsa pasar segmen wealth management.
Salah satu faktor utama yang menentukan tercapainya layanan yang fokus kepada nasabah Mandiri Prioritas adalah kualitas Priority Banking Manager dan Officer yang menjadi ujung tombak (frontliners) Wealth Management Group. Namun saat ini jumlah nasabah Mandiri Prioritas terlalu banyak bila dibandingkan dengan jumlah priority bankers yang bertugas melayani sehingga ratio yang ada sangat jauh dari ideal. Kondisi ini menjadi kendala bagi priority bankers untuk dapat memberikan layanan yang prima dan komprehensif sesuai kebutuhan setiap nasabah.
Menyambung pertanyaan yang dilontarkan oleh rekan pegawai tugas belajar tersebut diatas, maka tampaknya disinilah peran teknologi dapat dimaksimalkan untuk melayani nasabah Mandiri Prioritas. Hal ini sejalan dengan segmentasi yang saat ini tengah dilakukan oleh Wealth Management Group terhadap nasabah-nasabah Mandiri Prioritas yang dibagi menjadi 3 (tiga) segmen sesuai jumlah portfolio nasabah yaitu Mass Affluent, Affluent dan High Networth Individual. Pertanyaannya adalah bagaimana menjadikan virtual marketing yang umumnya digunakan untuk yang bersifat mass menjadi segmented.
Langkah awal yang perlu dilakukan adalah mendata nasabah Mandiri Prioritas yang aware/minded dengan teknologi khususnya internet. Hal ini bisa dilakukan antara lain dengan mengecek secara silang dengan data pengguna internet banking yang dimiliki oleh unit bisnis di Bank Mandiri yang mengelola e-channels. Bahkan untuk memperluas segmen khusus ini dapat dilakukan kerjasama untuk memasarkan internet banking kepada nasabah-nasabah Mandiri Prioritas khususnya segmen Mass Affluent maupun Affluent. Untuk mendukung pemasarannya, alternatif benefit bagi nasabah dapat diberikan dalam bentuk akses internet gratis (free subscription fee) melalui kerjasama dengan ISP yang terpercaya.
Langkah selanjutnya adalah mengembangkan portal khusus Wealth Management/Bank Mandiri Prioritas di website Bank Mandiri tentang investment & treasury products yang hanya bisa diakses oleh nasabah Mandiri Prioritas dan dibuat seinformatif mungkin serta user-friendly berisi:
• Informasi rinci mengenai berbagai jenis produk dan market update
• Manajemen resiko berupa quiz untuk mengukur risk profile nasabah
• Program simulasi bagi nasabah untuk menyusun portfolio investasinya sendiri
• Helpdesk/Hotline siaga 24 jam untuk membantu nasabah
Program ini akan menjadi semacam electronic personal banker sekaligus sarana edukasi kepada nasabah. Diharapkan hasilnya akan lebih efektif karena nasabah dapat mengukur sendiri resikonya secara private dan dilakukan sesuai waktu luang nasabah sehingga hasil analisa diharapkan lebih akurat. Eksklusifitas diberikan kepada nasabah dalam bentuk membership karena hanya nasabah Mandiri Prioritas yang mendapatkan akses untuk bisa menikmati layanan ini sehingga membedakan dari nasabah pengguna internet banking lainnya.
Keuntungan program ini adalah selain jangkauan kepada nasabah yang lebih luas juga biaya yang lebih ekonomis. Hal ini sesuai dengan karakter dari virtual marketing yaitu mass dan cost efficient. Berani mencoba?
TEMAN TETAP MENGUNTUNGKAN
Masih ingat dengan istilah Pakta Pertahanan? Pada masa perang dingin, dua negara adidaya waktu itu yaitu Amerika dan Uni Soviet mempopulerkan konsep tersebut melalui pembentukan NATO dan Pakta Warsawa dalam rangka berusaha sebanyak mungkin merengkuh negara-negara ”sahabat” di seluruh belahan dunia agar menjadi aliansi strategis mereka dengan tujuan untuk ”mengungguli” pengaruh lawannya.
Konsep aliansi strategis seperti ini sangat terlihat jelas dalam persaingan di bidang ideologi dan militer. Negara-negara yang setuju untuk menjadi anggota kedua Pakta Pertahanan diatas tentunya mempunyai kepentingan masing-masing, namun secara umum memiliki tujuan bersama yaitu agar dapat mempertahankan diri dari ancaman kekuatan lawan secara lebih efektif tanpa harus mengeluarkan biaya besar karena adanya pembagian beban antar sesama anggota aliansi.
Bagaimana dengan aliansi bidang di bisnis? Ada contoh yang menarik untuk diamati khususnya bagi mereka yang tinggal di daerah Rempoa – Ciputat. Keberadaan tiga buah hypermarket di kawasan tersebut yang menyediakan berbagai keperluan keluarga bisa memberikan ilustrasi yang tepat tentang bagaimana aliansi strategis dilakukan.
Sebagai alternatif satu sama lain, masing-masing hypermarket tersebut memiliki kondisi-kondisi tertentu yang tidak dimiliki oleh dua hypermarket lainnya. Hypermarket pertama menarik karena tempatnya yang megah dan bagus serta barang-barang yang dijualnya lengkap sehingga suasananya lebih ramai karena lebih dahulu beroperasi di daerah tersebut dibanding hypermarket kedua yang letaknya berseberangan sehingga lebih banyak yang terbiasa berbelanja disana. Di hypermarket kedua walaupun belum seramai hypermarket pertama, namun keberadaannya di sebuah pusat perbelanjaan memberikan daya tarik tersendiri. Sementara di hypermarket ketiga walaupun keberadaannya yang pertama di kawasan tersebut, namun karena lokasinya yang agak jauh dari jalan raya serta layout yang kurang atraktif membuat hanya orang-orang tertentu memilih untuk menjadikannya tempat berbelanja.
Namun dalam kondisi persaingan ketiga hypermarket di lokasi yang sama tersebut ternyata masing-masing tetap bertahan dan belum ada satupun yang “dipaksa” untuk menutup ataupun merelokasi outletnya. Fenomena yang lebih menarik untuk dicermati adalah yang terjadi dengan hypermarket ketiga, karena walaupun dari segi kondisi banyak yang kurang menarik dibandingkan kedua hypermarket lainnya, namun ternyata tidak serta-merta semua pembeli meninggalkannya dan beralih ke dua hypermarket lainnya.
Dari pengamatan dan pengalaman di lapangan, ternyata yang menjadi nilai tambah bagi hypermarket ketiga justru karena tidak banyaknya orang yang berbelanja membuat kondisi berbelanja tidak terlalu berdesakan serta relatif mudahnya mendapatkan tempat parkir. Namun organisasi yang berorientasi profit tentunya tidak boleh berpuas diri dengan apa yang sudah dicapainya selama ini dan hanya sekedar mempertahankan pelanggannya yang “tetap setia”. Karena berdasarkan hukum “Duplication of Purchase” dalam dunia bisnis ritel setiap pelanggan kita juga menjadi pelanggan para pesaing kita, atau dengan kata lain tidak ada pelanggan yang benar-benar setia. Satu-satunya indikasi yang dapat dijadikan tolok-ukur dalam bisnis ritel adalah pangsa pasar (market share). Setiap market leader pasti memiliki pangsa pasar yang lebih besar dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Salah satu senjata ampuh mereka untuk meraih dan mempertahankan pangsa pasar adalah melalui perang harga dengan memanfaatkan keunggulan kompetitif berupa economies of scale maupun bargaining position mereka yang kuat dengan para supplier.
Pertanyaan yang muncul kemudian adalah perlukah mereka melancarkan strategi perang harga untuk dapat menguasai pasar? Jawabannya tentulah tergantung kepada strategi dan positioning apa yang diambil oleh masing-masing pelaku untuk menambah perceived value terhadap pelanggan. Bagi sang market leader harga bisa menjadi senjata utama bagi mereka untuk menurunkan daya saing lawan-lawannya. Namun bagaimana jika kita bukan market leader, langkah-langkah apa yang sebaiknya dilakukan untuk meningkatkan daya saing?
Salah satu langkah strategis yang bisa dilakukan adalah melakukan aliansi (strategic alliance). Dalam kasus hypermarket ketiga diatas, misalnya, aliansi bisa dilakukan dengan usaha pencucian mobil yang berada di pintu masuk hypermarket tersebut sehingga tercipta sinergi bisnis yang positif antara keduanya. Kerjasama dapat dilakukan dengan bundling price maupun pemberian diskon, misalnya setiap pembeli hypermarket yang berbelanja hingga sejumlah minimal tertentu selama sekian kali maka bisa mendapatkan layanan cuci mobil gratis ataupun diskon khusus bagi pemegang kartu anggota hypermarket dengan melampirkan struk belanja hingga jumlah tertentu. Sebaliknya, usaha pencucian mobil tersebut konsekuensinya harus menggunakan produk-produk yang khusus dijual di hypermarket tersebut dalam menjalankan usahanya serta dipromosikan kepada para pelanggannya.
Di Bank Mandiri, aliansi strategis dimungkinkan untuk dilakukan secara internal antar unit kerja maupun dengan pihak eksternal seperti nasabah maupun perusahaan-perusahaan yang produknya dapat bersinergi dengan produk dan layanan Bank, bahkan dalam kondisi tertentu dengan bank pesaing sekalipun seperti kerjasama pelatihan maupun pemasaran produk. Untuk itu hal pertama yang harus dikonfirmasi oleh setiap pihak sebagai strategic partner adalah adanya ”balance of power & opportunity” karena dalam hubungan aliansi strategis demikian yang menjadi faktor penentu keberhasilan adalah keseimbangan hubungan antara pihak-pihak yang berkolaborasi. Tentunya unsur keseimbangan disini bukan hanya pembagian sama rata, tetapi justru yang utama adalah bagaimana setiap pihak mendapatkan peluang keuntungan (opportunity) secara proporsional sesuai peran (power) yang dijalankannya dalam aliansi tersebut karena aliansi yang berhasil akan dapat menurunkan biaya sekaligus meningkatkan profitabilitas. Dan sebagai perekat hubungan tentunya bagaimana koordinasi antar pihak terjalin secara positif melalui komunikasi yang interaktif, tentunya harus didahului oleh adanya kesadaran semua pihak akan tujuan bersama yang ingin dicapai.
Konsep aliansi strategis seperti ini sangat terlihat jelas dalam persaingan di bidang ideologi dan militer. Negara-negara yang setuju untuk menjadi anggota kedua Pakta Pertahanan diatas tentunya mempunyai kepentingan masing-masing, namun secara umum memiliki tujuan bersama yaitu agar dapat mempertahankan diri dari ancaman kekuatan lawan secara lebih efektif tanpa harus mengeluarkan biaya besar karena adanya pembagian beban antar sesama anggota aliansi.
Bagaimana dengan aliansi bidang di bisnis? Ada contoh yang menarik untuk diamati khususnya bagi mereka yang tinggal di daerah Rempoa – Ciputat. Keberadaan tiga buah hypermarket di kawasan tersebut yang menyediakan berbagai keperluan keluarga bisa memberikan ilustrasi yang tepat tentang bagaimana aliansi strategis dilakukan.
Sebagai alternatif satu sama lain, masing-masing hypermarket tersebut memiliki kondisi-kondisi tertentu yang tidak dimiliki oleh dua hypermarket lainnya. Hypermarket pertama menarik karena tempatnya yang megah dan bagus serta barang-barang yang dijualnya lengkap sehingga suasananya lebih ramai karena lebih dahulu beroperasi di daerah tersebut dibanding hypermarket kedua yang letaknya berseberangan sehingga lebih banyak yang terbiasa berbelanja disana. Di hypermarket kedua walaupun belum seramai hypermarket pertama, namun keberadaannya di sebuah pusat perbelanjaan memberikan daya tarik tersendiri. Sementara di hypermarket ketiga walaupun keberadaannya yang pertama di kawasan tersebut, namun karena lokasinya yang agak jauh dari jalan raya serta layout yang kurang atraktif membuat hanya orang-orang tertentu memilih untuk menjadikannya tempat berbelanja.
Namun dalam kondisi persaingan ketiga hypermarket di lokasi yang sama tersebut ternyata masing-masing tetap bertahan dan belum ada satupun yang “dipaksa” untuk menutup ataupun merelokasi outletnya. Fenomena yang lebih menarik untuk dicermati adalah yang terjadi dengan hypermarket ketiga, karena walaupun dari segi kondisi banyak yang kurang menarik dibandingkan kedua hypermarket lainnya, namun ternyata tidak serta-merta semua pembeli meninggalkannya dan beralih ke dua hypermarket lainnya.
Dari pengamatan dan pengalaman di lapangan, ternyata yang menjadi nilai tambah bagi hypermarket ketiga justru karena tidak banyaknya orang yang berbelanja membuat kondisi berbelanja tidak terlalu berdesakan serta relatif mudahnya mendapatkan tempat parkir. Namun organisasi yang berorientasi profit tentunya tidak boleh berpuas diri dengan apa yang sudah dicapainya selama ini dan hanya sekedar mempertahankan pelanggannya yang “tetap setia”. Karena berdasarkan hukum “Duplication of Purchase” dalam dunia bisnis ritel setiap pelanggan kita juga menjadi pelanggan para pesaing kita, atau dengan kata lain tidak ada pelanggan yang benar-benar setia. Satu-satunya indikasi yang dapat dijadikan tolok-ukur dalam bisnis ritel adalah pangsa pasar (market share). Setiap market leader pasti memiliki pangsa pasar yang lebih besar dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Salah satu senjata ampuh mereka untuk meraih dan mempertahankan pangsa pasar adalah melalui perang harga dengan memanfaatkan keunggulan kompetitif berupa economies of scale maupun bargaining position mereka yang kuat dengan para supplier.
Pertanyaan yang muncul kemudian adalah perlukah mereka melancarkan strategi perang harga untuk dapat menguasai pasar? Jawabannya tentulah tergantung kepada strategi dan positioning apa yang diambil oleh masing-masing pelaku untuk menambah perceived value terhadap pelanggan. Bagi sang market leader harga bisa menjadi senjata utama bagi mereka untuk menurunkan daya saing lawan-lawannya. Namun bagaimana jika kita bukan market leader, langkah-langkah apa yang sebaiknya dilakukan untuk meningkatkan daya saing?
Salah satu langkah strategis yang bisa dilakukan adalah melakukan aliansi (strategic alliance). Dalam kasus hypermarket ketiga diatas, misalnya, aliansi bisa dilakukan dengan usaha pencucian mobil yang berada di pintu masuk hypermarket tersebut sehingga tercipta sinergi bisnis yang positif antara keduanya. Kerjasama dapat dilakukan dengan bundling price maupun pemberian diskon, misalnya setiap pembeli hypermarket yang berbelanja hingga sejumlah minimal tertentu selama sekian kali maka bisa mendapatkan layanan cuci mobil gratis ataupun diskon khusus bagi pemegang kartu anggota hypermarket dengan melampirkan struk belanja hingga jumlah tertentu. Sebaliknya, usaha pencucian mobil tersebut konsekuensinya harus menggunakan produk-produk yang khusus dijual di hypermarket tersebut dalam menjalankan usahanya serta dipromosikan kepada para pelanggannya.
Di Bank Mandiri, aliansi strategis dimungkinkan untuk dilakukan secara internal antar unit kerja maupun dengan pihak eksternal seperti nasabah maupun perusahaan-perusahaan yang produknya dapat bersinergi dengan produk dan layanan Bank, bahkan dalam kondisi tertentu dengan bank pesaing sekalipun seperti kerjasama pelatihan maupun pemasaran produk. Untuk itu hal pertama yang harus dikonfirmasi oleh setiap pihak sebagai strategic partner adalah adanya ”balance of power & opportunity” karena dalam hubungan aliansi strategis demikian yang menjadi faktor penentu keberhasilan adalah keseimbangan hubungan antara pihak-pihak yang berkolaborasi. Tentunya unsur keseimbangan disini bukan hanya pembagian sama rata, tetapi justru yang utama adalah bagaimana setiap pihak mendapatkan peluang keuntungan (opportunity) secara proporsional sesuai peran (power) yang dijalankannya dalam aliansi tersebut karena aliansi yang berhasil akan dapat menurunkan biaya sekaligus meningkatkan profitabilitas. Dan sebagai perekat hubungan tentunya bagaimana koordinasi antar pihak terjalin secara positif melalui komunikasi yang interaktif, tentunya harus didahului oleh adanya kesadaran semua pihak akan tujuan bersama yang ingin dicapai.
MEMASARKAN PENGGUNAAN E-LEARNING KEPADA PEGAWAI
Setiap perusahaan yang menerapkan konsep pembelajaran (learning organization) harus memiliki komitmen untuk senantiasa meningkatkan daya saing pegawainya melalui proses pembelajaran baik di tempat kerja maupun dengan pembekalan berupa pendidikan dan pelatihan. Proses pembelajaran yang baik tidak hanya berorientasi kepada kepentingan perusahaan semata, namun harus meningkatkan kemampuan dan daya saing pegawai sebagai bekal dimanapun mereka bekerja (lifetime employment).
Setiap pegawai perlu terus memanfaatkan kesempatan untuk mengasah kemampuan dan ketrampilan dirinya sebagai sarana berkompetisi di tempat kerja. Pelatihan merupakan salah satu media untuk mendukung pencapaian tujuan tersebut. Namun bagi perusahaan, ada faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam melaksanakan pelatihan tersebut seperti waktu dan anggaran yang tersedia. Untuk mensiasati kedua hal tersebut agar tidak menjadi kendala, maka sistem pembelajaran menggunakan sarana jaringan internet/intranet, atau yang biasa disebut e-Learning, muncul menjadi alternatif yang perlu dipertimbangkan khususnya bagi organisasi yang relatif besar seperti Bank Mandiri. Kehadiran e-Learning di suatu perusahaan menunjukkan keseriusan manajemen untuk meningkatkan value pegawainya, sekaligus sebagai bentuk apresiasi terhadap pegawai sebagai bagian dari aset organisasi.
Walaupun di satu pihak kemunculan e-Learning disambut cukup antusias karena telah merubah secara fundamental pelaksanaan sistem pembelajaran seiring dengan perkembangan teknologi informasi, namun di pihak lain keraguan masih ada di sebagian pihak berkaitan dengan efektifitas dari hasil pembelajaran melalui sistem pembelajaran baru ini. Menurut Michael Harris dari BestWebTraining, ada beberapa hal positif yang menjadi keunggulan e-Learning dibandingkan sistem pelatihan di kelas (classroom training) seperti dipaparkan di bawah ini.
Lebih Menyenangkan: Penggunaan jaringan internet/intranet yang dapat diakses tanpa batas waktu dan tempat memudahkan baik bagi peserta maupun administrator dan instruktur/mentor. Administrator terhindari dari kesulitan mengatur jadwal maupun menyediakan sarana-sarana penunjang sehingga pelatihan dapat dilakukan secara konsisten, sementara bagi instruktur dapat lebih fokus dalam melayani diskusi dengan peserta dibanding harus menghadapi seluruh peserta dalam satu kelas.
Lebih Terjangkau: Karena tidak harus menyediakan sarana-sarana penunjang seperti ruang dan materi pelatihan berikut instruktur/mentornya serta tidak perlu terjadinya pembatalan kelas yang memerlukan penjadwalan kembali membuat biaya penyelenggaraan jauh lebih murah, bisa mencapai 25-40% dari biaya penyelenggaraan classroom training (tergantung jumlah peserta serta lokasi pelatihan).
Lebih Efektif: Pembelajaran bukanlah proses pasif karena tugas instruktur bukanlah mengeluarkan mantra ajaib untuk “membuka” otak pesertanya, tetapi menolong pesertanya untuk memahami materi. Karenanya para peserta harus termotivasi untuk bertanggung jawab terhadap kesuksesannya belajar. Namun sayangnya bahkan dalam adult classroom training, seringkali hanya disyaratkan kehadiran peserta dan bukan bagaimana keterlibatan mereka dalam proses pembelajaran tersebut. Sementara dengan e-Learning, tanggung jawab hasil pembelajaran berada sepenuhnya di pundak peserta. Hal itu pula mungkin yang menjadi alasan keengganan ataupun rendahnya motivasi peserta untuk mengikuti e-Learning sehingga hasilnya sulit untuk dilaporkan.
Yang menjadi permasalahan selanjutnya adalah bagaimana memotivasi pegawai untuk berpartisipasi aktif dengan memanfaatkan fasilitas e-Learning yang telah disediakan perusahaan. Beberapa hal yang mungkin bisa dilakukan perusahaan untuk membudayakan e-Learning dalam rangka meningkatkan return on investment di bidang pelatihan adalah:
• Libatkan seluruh jajaran manajemen dengan memasukkan pelatihan sebagai bagian dari sasaran perusahaan serta menekankan kepada pegawai tentang pentingnya pelatihan bagi karier mereka, bila perlu dengan mensyaratkan partisipasi pegawai dalam e-Learning serta memonitor pencapaiannya.
• Lakukan promosi untuk program-program e-Learning yang telah tersedia melalui media-media komunikasi yang tersedia di perusahaan, bila perlu dengan mengundang pegawai dalam forum yang disediakan khusus untuk mejelaskan tentang e-Learning secara rinci serta menyediakan door prize bagi pegawai yang hadir maupun insentif bagi pegawai yang berinisiatif mencoba program baru yang sedang disosialisasikan.
• Berikan apresiasi dan reward terhadap pegawai yang berhasil menyelesaikan pelatihan-pelatihan tertentu terutama yang berkaitan langsung dengan bidang pekerjaannya sebagai wujud nyata dukungan dan komitmen manajemen terhadap program e-Learning.
• Adakan E-Learning Contest bagi para pegawai dengan menyediakan sertifikat ataupun piala bergilir serta insentif bagi individu unit kerja yang berhasil menang, lalu publikasikan di media informasi intern seperti bulletin ataupun diumumkan di pertemuan-pertemuan pegawai.
• Buat program e-Learning yang user-friendly dengan meminta masukan-masukan dari peserta, serta bentuk Helpline/Helpdesk khusus untuk melayani pertanyaan-pertanyaan teknis seputar pelaksanaan pelatihan-pelatihan yang diikuti pegawai serta membentuk coach team di tiap unit kerja yang bertugas memberikan saran-saran dalam penerapan ilmu dan ketrampilan yang baru diperoleh pegawai dari pelatihan.
Namun yang perlu diingat adalah bahwa kehadiran e-Learning bukanlah untuk menggantikan classroom training karena hubungan antara keduanya justru untuk saling melengkapi. E-Learning yang dilakukan mendahului classroom training memberikan persiapan bagi para pesertanya sehingga dapat berpartisipasi aktif di kelas. Selanjutnya proses pembelajaran di kelas diharapkan lebih menekankan kepada praktek seperti studi kasus ataupun pemecahan masalah dengan mengurangi bobot teoritis.
Hal lain yang penting untuk diingat bahwa pelatihan adalah suatu proses yang berlangsung terus-menerus dalam suatu organisasi pembelajaran. Karenanya program-program e-Learning harus diimplementasikan secara berkesinambungan untuk menjamin keberhasilan perusahaan sebagai organisasi pembelajaran.
Setiap pegawai perlu terus memanfaatkan kesempatan untuk mengasah kemampuan dan ketrampilan dirinya sebagai sarana berkompetisi di tempat kerja. Pelatihan merupakan salah satu media untuk mendukung pencapaian tujuan tersebut. Namun bagi perusahaan, ada faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam melaksanakan pelatihan tersebut seperti waktu dan anggaran yang tersedia. Untuk mensiasati kedua hal tersebut agar tidak menjadi kendala, maka sistem pembelajaran menggunakan sarana jaringan internet/intranet, atau yang biasa disebut e-Learning, muncul menjadi alternatif yang perlu dipertimbangkan khususnya bagi organisasi yang relatif besar seperti Bank Mandiri. Kehadiran e-Learning di suatu perusahaan menunjukkan keseriusan manajemen untuk meningkatkan value pegawainya, sekaligus sebagai bentuk apresiasi terhadap pegawai sebagai bagian dari aset organisasi.
Walaupun di satu pihak kemunculan e-Learning disambut cukup antusias karena telah merubah secara fundamental pelaksanaan sistem pembelajaran seiring dengan perkembangan teknologi informasi, namun di pihak lain keraguan masih ada di sebagian pihak berkaitan dengan efektifitas dari hasil pembelajaran melalui sistem pembelajaran baru ini. Menurut Michael Harris dari BestWebTraining, ada beberapa hal positif yang menjadi keunggulan e-Learning dibandingkan sistem pelatihan di kelas (classroom training) seperti dipaparkan di bawah ini.
Lebih Menyenangkan: Penggunaan jaringan internet/intranet yang dapat diakses tanpa batas waktu dan tempat memudahkan baik bagi peserta maupun administrator dan instruktur/mentor. Administrator terhindari dari kesulitan mengatur jadwal maupun menyediakan sarana-sarana penunjang sehingga pelatihan dapat dilakukan secara konsisten, sementara bagi instruktur dapat lebih fokus dalam melayani diskusi dengan peserta dibanding harus menghadapi seluruh peserta dalam satu kelas.
Lebih Terjangkau: Karena tidak harus menyediakan sarana-sarana penunjang seperti ruang dan materi pelatihan berikut instruktur/mentornya serta tidak perlu terjadinya pembatalan kelas yang memerlukan penjadwalan kembali membuat biaya penyelenggaraan jauh lebih murah, bisa mencapai 25-40% dari biaya penyelenggaraan classroom training (tergantung jumlah peserta serta lokasi pelatihan).
Lebih Efektif: Pembelajaran bukanlah proses pasif karena tugas instruktur bukanlah mengeluarkan mantra ajaib untuk “membuka” otak pesertanya, tetapi menolong pesertanya untuk memahami materi. Karenanya para peserta harus termotivasi untuk bertanggung jawab terhadap kesuksesannya belajar. Namun sayangnya bahkan dalam adult classroom training, seringkali hanya disyaratkan kehadiran peserta dan bukan bagaimana keterlibatan mereka dalam proses pembelajaran tersebut. Sementara dengan e-Learning, tanggung jawab hasil pembelajaran berada sepenuhnya di pundak peserta. Hal itu pula mungkin yang menjadi alasan keengganan ataupun rendahnya motivasi peserta untuk mengikuti e-Learning sehingga hasilnya sulit untuk dilaporkan.
Yang menjadi permasalahan selanjutnya adalah bagaimana memotivasi pegawai untuk berpartisipasi aktif dengan memanfaatkan fasilitas e-Learning yang telah disediakan perusahaan. Beberapa hal yang mungkin bisa dilakukan perusahaan untuk membudayakan e-Learning dalam rangka meningkatkan return on investment di bidang pelatihan adalah:
• Libatkan seluruh jajaran manajemen dengan memasukkan pelatihan sebagai bagian dari sasaran perusahaan serta menekankan kepada pegawai tentang pentingnya pelatihan bagi karier mereka, bila perlu dengan mensyaratkan partisipasi pegawai dalam e-Learning serta memonitor pencapaiannya.
• Lakukan promosi untuk program-program e-Learning yang telah tersedia melalui media-media komunikasi yang tersedia di perusahaan, bila perlu dengan mengundang pegawai dalam forum yang disediakan khusus untuk mejelaskan tentang e-Learning secara rinci serta menyediakan door prize bagi pegawai yang hadir maupun insentif bagi pegawai yang berinisiatif mencoba program baru yang sedang disosialisasikan.
• Berikan apresiasi dan reward terhadap pegawai yang berhasil menyelesaikan pelatihan-pelatihan tertentu terutama yang berkaitan langsung dengan bidang pekerjaannya sebagai wujud nyata dukungan dan komitmen manajemen terhadap program e-Learning.
• Adakan E-Learning Contest bagi para pegawai dengan menyediakan sertifikat ataupun piala bergilir serta insentif bagi individu unit kerja yang berhasil menang, lalu publikasikan di media informasi intern seperti bulletin ataupun diumumkan di pertemuan-pertemuan pegawai.
• Buat program e-Learning yang user-friendly dengan meminta masukan-masukan dari peserta, serta bentuk Helpline/Helpdesk khusus untuk melayani pertanyaan-pertanyaan teknis seputar pelaksanaan pelatihan-pelatihan yang diikuti pegawai serta membentuk coach team di tiap unit kerja yang bertugas memberikan saran-saran dalam penerapan ilmu dan ketrampilan yang baru diperoleh pegawai dari pelatihan.
Namun yang perlu diingat adalah bahwa kehadiran e-Learning bukanlah untuk menggantikan classroom training karena hubungan antara keduanya justru untuk saling melengkapi. E-Learning yang dilakukan mendahului classroom training memberikan persiapan bagi para pesertanya sehingga dapat berpartisipasi aktif di kelas. Selanjutnya proses pembelajaran di kelas diharapkan lebih menekankan kepada praktek seperti studi kasus ataupun pemecahan masalah dengan mengurangi bobot teoritis.
Hal lain yang penting untuk diingat bahwa pelatihan adalah suatu proses yang berlangsung terus-menerus dalam suatu organisasi pembelajaran. Karenanya program-program e-Learning harus diimplementasikan secara berkesinambungan untuk menjamin keberhasilan perusahaan sebagai organisasi pembelajaran.
PRODUK SEBAGAI UJUNG TOMBAK BRAND
“Apalah artinya sebuah nama?” Demikian ungkapan yang sering kita dengar. Hal ini tampaknya berlaku untuk barang kebutuhan sehari-hari atau yang dikenal dengan istilah fast-moving consumer goods (FMCG) mulai dari sabun cuci hingga air minum dalam kemasan serta stationery. Barang-barang demikian termasuk dalam kriteria repertoire market karena sifatnya yang cenderung homogen dari satu produsen ke produsen lainnya sehingga konsumen sepertinya tidak terlalu menghiraukan apapun merek produk yang mereka beli dan dengan mudah berganti merek hanya karena sedang dalam masa promosi atau diskon. Dengan kata lain, konsumen cenderung tidak memiliki loyalitas terhadap merek tertentu. Akibatnya, distributor seperti supermarket sebagai titik kontak langsung dengan konsumen ikut menentukan keberhasilan penjualan suatu merek tertentu. Karena itu muncul fenomena dengan dijualnya produk-produk bermerek supermarket (store brand) sebagai dampak menguatnya bargaining power mereka sebagai distributor untuk “memaksa” para produsen/pemasok untuk memasang juga merek supermarket pada produk produsen yang kemudian dijual dengan harga lebih murah.
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah apakah fenomena ini juga berlaku untuk bidang jasa seperti perbankan mengingat sifat jasa perbankan sendiri yang termasuk dalam kategori subscription market dimana konsumen harus berinteraksi dengan frontline bank untuk mendapatkan pelayanan dan melalui prosedur tertentu untuk menjadi nasabah sehingga memungkinkan munculnya loyalitas terhadap bank tertentu. Kenyataan yang kita temui adalah bahwa kebanyakan nasabah bank saat ini bertransaksi atau memiliki rekening di lebih dari satu bank akibat kompetisi di dunia perbankan yang diwarnai dengan diversifikasi produk disertai berbagai kemudahan bahkan iming-iming tertentu apabila menjadi nasabah sehingga memungkinkan nasabah untuk memilih bank sesuai preferensinya.
Berdasarkan kenyataan demikian, maka peran cabang sebagai ujung tombak utama pelayanan bank yang banyak berinteraksi dengan nasabah menjadi penting. Peran cabang dapat disamakan dengan supermarket karena dapat ikut menentukan keberhasilan penjualan suatu produk. Bayangkan seandainya cabang-cabang Bank Mandiri boleh menjual produk-produk dari bank-bank lain sama seperti halnya supermarket yang menjual produk dari berbagai produsen. Bisa saja terjadi bahwa ternyata mereka lebih bersemangat untuk menjual produk bank pesaing karena produk-produknya lebih mudah dipasarkan dan lebih sesuai dengan kebutuhan para nasabah selain mungkin juga karena reward scheme yang lebih baik.
Disinilah peran bagian pengembangan produk (product managers) selaku “pemilik” produk akan sangat menentukan kesuksesan produk yang akan dijual kepada nasabah. Strategi yang perlu dijalankan untuk tujuan tersebut adalah “Pull & Push”. Melalui strategi demikian, keberadaan dan kelebihan-kelebihan produk diinformasikan secara gencar kepada nasabah/masyarakat melalui iklan di berbagai media disertai berbagai program promosi untuk merangsang target audience mencari tahu lebih jauh (Pull) melalui titik kontak bank seperti cabang, dan untuk itulah perlunya meyakinkan dan memotivasi cabang-cabang bahwa produk yang akan mereka jual adalah memang produk yang bisa memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah (Push).
Dalam perbankan, produk/layanan juga tidak bisa dipisahkan dari merek (brand) sebagai identitas produk/layanan itu sendiri. Untuk Bank Mandiri, hampir semua produknya menyandang nama Mandiri seperti Tabungan Mandiri, Deposito Mandiri dan Giro Mandiri. Penggunaan nama Mandiri di hampir semua produk/layanan adalah sangat relevan mengingat positioning Bank Mandiri di pasar perbankan Indonesia yang sudah demikian strategis didorong oleh meningkatnya awareness dan perceived value masyarakat terhadap nama Bank Mandiri sehingga menguatkan posisinya sebagai brand equity.
Ketenaran nama Bank Mandiri ini sendiri bisa menjadi dua sisi mata pedang bila tidak dipergunakan secara cermat dan bijaksana untuk kepentingan marketing. Di satu pihak menguntungkan karena dapat berfungsi sebagai endorsement bagi produk-produk/layanan-layanan baru sehingga akan lebih mudah diterima oleh masyarakat (seperti meniru salah satu iklan: “Satu lagi dari …. Bank Mandiri!”). Namun di pihak lain ketenaran nama Bank Mandiri membuat tingginya pengharapan masyarakat (expected value) terhadap setiap produk/layanan perbankan yang menyandang nama Mandiri.
Oleh karena itu, setiap peluncuran produk/layanan baik yang bersifat baru maupun hasil pengembangan hendaknya benar-benar dipersiapkan matang khususnya dengan mempertimbangkan trend kebutuhan dan permintaan masyarakat serta karakteristik setiap cabang yang tentunya berbeda-beda. Jangan sampai terjadi bahwa suatu produk/layanan yang belum matang atau belum layak jual (antara lain karena belum dilakukan market test, belum siapnya infrastruktur pendukung termasuk di dalamnya kesiapan cabang-cabang sebagai distributor) namun dipaksakan untuk dipasarkan. Dampak dari hal tersebut bisa menurunkan confidence terhadap Bank Mandiri baik intern maupun ekstern yang pada akhirnya dapat menghancurkan brand equity yang sudah dibangun.
Memang tidak ada formulasi tertentu untuk menentukan timing kapan waktunya suatu produk/layanan siap dipasarkan. Namun yang perlu diperhatikan adalah bahwa untuk menjadi pemenang pasar kita tidak harus selalu menjadi pelopor (first mover). Dalam beberapa hal, menjadi follower bisa memberikan keuntungan tersendiri. Kuncinya kembali lagi adalah kesiapan seluruh jajaran yang terlibat untuk memberikan komitmen penuh.
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah apakah fenomena ini juga berlaku untuk bidang jasa seperti perbankan mengingat sifat jasa perbankan sendiri yang termasuk dalam kategori subscription market dimana konsumen harus berinteraksi dengan frontline bank untuk mendapatkan pelayanan dan melalui prosedur tertentu untuk menjadi nasabah sehingga memungkinkan munculnya loyalitas terhadap bank tertentu. Kenyataan yang kita temui adalah bahwa kebanyakan nasabah bank saat ini bertransaksi atau memiliki rekening di lebih dari satu bank akibat kompetisi di dunia perbankan yang diwarnai dengan diversifikasi produk disertai berbagai kemudahan bahkan iming-iming tertentu apabila menjadi nasabah sehingga memungkinkan nasabah untuk memilih bank sesuai preferensinya.
Berdasarkan kenyataan demikian, maka peran cabang sebagai ujung tombak utama pelayanan bank yang banyak berinteraksi dengan nasabah menjadi penting. Peran cabang dapat disamakan dengan supermarket karena dapat ikut menentukan keberhasilan penjualan suatu produk. Bayangkan seandainya cabang-cabang Bank Mandiri boleh menjual produk-produk dari bank-bank lain sama seperti halnya supermarket yang menjual produk dari berbagai produsen. Bisa saja terjadi bahwa ternyata mereka lebih bersemangat untuk menjual produk bank pesaing karena produk-produknya lebih mudah dipasarkan dan lebih sesuai dengan kebutuhan para nasabah selain mungkin juga karena reward scheme yang lebih baik.
Disinilah peran bagian pengembangan produk (product managers) selaku “pemilik” produk akan sangat menentukan kesuksesan produk yang akan dijual kepada nasabah. Strategi yang perlu dijalankan untuk tujuan tersebut adalah “Pull & Push”. Melalui strategi demikian, keberadaan dan kelebihan-kelebihan produk diinformasikan secara gencar kepada nasabah/masyarakat melalui iklan di berbagai media disertai berbagai program promosi untuk merangsang target audience mencari tahu lebih jauh (Pull) melalui titik kontak bank seperti cabang, dan untuk itulah perlunya meyakinkan dan memotivasi cabang-cabang bahwa produk yang akan mereka jual adalah memang produk yang bisa memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah (Push).
Dalam perbankan, produk/layanan juga tidak bisa dipisahkan dari merek (brand) sebagai identitas produk/layanan itu sendiri. Untuk Bank Mandiri, hampir semua produknya menyandang nama Mandiri seperti Tabungan Mandiri, Deposito Mandiri dan Giro Mandiri. Penggunaan nama Mandiri di hampir semua produk/layanan adalah sangat relevan mengingat positioning Bank Mandiri di pasar perbankan Indonesia yang sudah demikian strategis didorong oleh meningkatnya awareness dan perceived value masyarakat terhadap nama Bank Mandiri sehingga menguatkan posisinya sebagai brand equity.
Ketenaran nama Bank Mandiri ini sendiri bisa menjadi dua sisi mata pedang bila tidak dipergunakan secara cermat dan bijaksana untuk kepentingan marketing. Di satu pihak menguntungkan karena dapat berfungsi sebagai endorsement bagi produk-produk/layanan-layanan baru sehingga akan lebih mudah diterima oleh masyarakat (seperti meniru salah satu iklan: “Satu lagi dari …. Bank Mandiri!”). Namun di pihak lain ketenaran nama Bank Mandiri membuat tingginya pengharapan masyarakat (expected value) terhadap setiap produk/layanan perbankan yang menyandang nama Mandiri.
Oleh karena itu, setiap peluncuran produk/layanan baik yang bersifat baru maupun hasil pengembangan hendaknya benar-benar dipersiapkan matang khususnya dengan mempertimbangkan trend kebutuhan dan permintaan masyarakat serta karakteristik setiap cabang yang tentunya berbeda-beda. Jangan sampai terjadi bahwa suatu produk/layanan yang belum matang atau belum layak jual (antara lain karena belum dilakukan market test, belum siapnya infrastruktur pendukung termasuk di dalamnya kesiapan cabang-cabang sebagai distributor) namun dipaksakan untuk dipasarkan. Dampak dari hal tersebut bisa menurunkan confidence terhadap Bank Mandiri baik intern maupun ekstern yang pada akhirnya dapat menghancurkan brand equity yang sudah dibangun.
Memang tidak ada formulasi tertentu untuk menentukan timing kapan waktunya suatu produk/layanan siap dipasarkan. Namun yang perlu diperhatikan adalah bahwa untuk menjadi pemenang pasar kita tidak harus selalu menjadi pelopor (first mover). Dalam beberapa hal, menjadi follower bisa memberikan keuntungan tersendiri. Kuncinya kembali lagi adalah kesiapan seluruh jajaran yang terlibat untuk memberikan komitmen penuh.
Langganan:
Postingan (Atom)
